На головну сторінку

Розділ 8. Організація діяльності муніципальної влади

8.1. Організаційна структура місцевої адміністрації

Чинники, що впливають на організаційну структуру

місцевої адміністрації

Загальна структура органів муніципальної влади, розмежування повноважень і система взаємовідносин між трьома її основними ланками (представницький орган, розділ муніципальної освіти, місцева адміністрація) розглядалися в розділі 1, в основному з правових позицій. Тут мова йде про практичну організацію і технологічний процес муніципального управління. Найважливішу роль в цьому процесі грає місцева адміністрація як виконавчо-розпорядчий орган муніципальної освіти. Тому виклад питань організації муніципального управління починається з розгляду організаційної структури місцевої адміністрації.

Організаційна структура - найважливіший чинник діяльності органу місцевого самоврядування, форма, в якій реалізовується процес муніципального управління.

Під організаційною структурою розуміється склад і соподчиненность взаємопов'язаних організаційних одиниць (окремих посад), ланок (управлінських підрозділів) і рівнів (рівнів), наділені певними правами і відповідальністю для виконання відповідних цільових функцій управління.

Ланка управління являє собою відособлений осередок зі суворо орієнтованими функціями, а рівень (рівень) управління - сукупність ланок, розташованих на певному ієрархічному рівні.

Вище було показано, що муніципальні освіти істотно розрізнюються по розмірах території, чисельності і складі населення, положенні в системі територіального розподілу праці, економічному потенціалі, складі муніципального господарства, рівні розвитку інженерної і соціальної інфраструктури. Тип муніципальної освіти зумовлює склад предметів ведіння місцевого самоврядування, що, в свою чергу, зумовлює об'єм задач і функцій всіх органів муніципального управління, включаючи адміністрацію.

Цілі, задачі і функції муніципального управління безпосередньо впливають на структуру місцевої адміністрації і є основою для виділення в її структурі самостійних підрозділів, що відповідають за досягнення конкретних цілей і рішення окремих конкретних задач. Чим складніше господарський комплекс в тій або інакшій муніципальній освіті, тим більше важливий взаємозв'язок всіх його складових, комплексне розв'язання питань соціально-економічного розвитку і охорони навколишнього середовища. Відповідно, для реалізації цих цілей в складі адміністрації організаційно виділяються або посилюються відповідні структурні підрозділи. Муніципальні освіти, що розрізнюються складом задач, що вирішуються і функцій управління, необхідним об'ємом управлінської роботи, відрізняються чисельністю і внутрішньою побудовою виконавчих органів. Штат адміністрації великого міського округу може нараховувати сотні працівників і десятку структурних підрозділів, тоді як штат адміністрації невеликого сільського поселення - лише 5 - 7 співробітників.

Склад основних чинників, що впливають на організаційну структуру місцевої адміністрації, представлений на мал. 8.1.1.

Місцеві умови і особливості (риродние, історичні,

національно-демографічні, економічні),

\/

Тип муніципальної освіти і чисельність населення,

\/

Особливості і склад керованих об'єктів

ЖКХ, соціальна сфера, промисловий комплекс і інш.,

\/

Вимоги ринку > > Склад, трудомісткість

Організаційна і складність

структура місцевої управлінських робіт

адміністрації

Цілі системи > > Методи управління

/\

4

Принципи формування організаційної структури

/\

4

Принципи управління

Рис. 8.1.1. Основні чинники, що визначають

організаційну структуру місцевої адміністрації

Нарівні з перерахованими зовнішніми чинниками, потрібно виділити внутрішні, впливаючі на структуру адміністрації: кадровий склад, техніка, технологія управління, організація труда. З одного боку, вони впливають на організаційну структуру управління, з іншою - самі визначаються нею. Так, управлінські кадри впливають на структуру управління з точки зору перерозподілу функцій між підрозділами і окремими працівниками. Але в основному саме структура управління визначає склад посад і вимоги до особових якостей працівників. Впровадження інформаційних технологій впливає на структуру адміністрації в плані як скорочення числа працівників окремих підрозділів, так і появи нових підрозділів (інформаційного обслуговування). При формуванні організаційної структури адміністрації необхідно враховувати і зовнішні, і внутрішні чинники.

Найважливішим чинником, що впливає на формування організаційної структури, є норма керованості (діапазон управління).

Нормою керованості називається максимально допустиме число працівників, діяльністю яких може ефективно управляти один керівник при певних організаційно-технічних умовах.

Від норми керованості залежить як чисельність співробітників в окремому підрозділі, так і кількість підрозділів адміністрації. У свою чергу, норма керованості залежить від ряду чинників (мал. 8.1.2).

Зміст діяльності: Особові якості Місце керівника

важливість і різнорідність керівника: в системі управління:

роботи, міра її кваліфікація, досвід посада, співвідношення

самостійності, терміни роботи, пам'ять, прав і відповідальності,

виконання доручень і інш. стан здоров'я наявність помічників,,,

Рівень організації 444 Ділові і особові

труда: регламентація, якості підлеглих:

організація робітників $ Чинники $ кваліфікація, досвід,

місць, оснащення відношення до роботи

технічними засобами,, і інш.

4 4

Інтенсивність Схожість або відмінності

взаємодії між в характері

групами і окремими діяльність

працівниками підлеглих

Рис. 8.1.2. Чинники, що впливають на норму керованості

в місцевій адміністрації

Принципи побудови організаційної структури адміністрації

Формування структури місцевої адміністрації являє собою організаційне закріплення тих або інакших функцій муніципального управління за окремими управлінськими підрозділами і посадовими особами. Рішення цієї складної задачі забезпечується на основі поєднання наукових методів з суб'єктивною діяльністю фахівців. Тому при проектуванні організаційних структур важливо дотримувати ряд важливих правил (принципів) їх побудови, представлених на мал. 8.1.3. Розглянемо ці принципи.

Принципи побудови,

$ Спрямованість на досягнення цілей

$ Перспективність

$ Здібність до розвитку (адаптивность)

$ Комплексність

$ Індивідуалізація

$ Економічність

Рис. 8.1.3. Принципи побудови організаційних структур

місцевих адміністрацій

1. Спрямованість на досягнення цілей.

Організаційна структура повинна сприяти досягненню цілей управління муніципальною освітою. Це забезпечується за допомогою встановлення прав і необхідної повноти відповідальності кожної управлінської ланки за досягнення поставлених перед ним задач; сбалансированности задач ланок одного рівня управління по відношенню до задач вищестоящого рівня; раціонального розділення і кооперації між ланками і рівнями управління і їх взаємодії.

2. Перспективність.

Органи місцевого самоврядування повинні, вирішуючи питання оперативного характеру, одночасно провести роботу по визначенню стратегії, пов'язаної з соціально-економічним розвитком муніципальної освіти. Для цього в організаційній структурі необхідно передбачити блок перспективного, стратегічного управління, відділивши його від блоку оперативного і поточного управління. На практиці це досягається шляхом розділення повноважень між представницьким і виконавчим органами, а також створенням в організаційній структурі адміністрації спеціальних підрозділів, що займаються стратегією розвитку муніципальної освіти.

3. Здібність до розвитку (адаптивность).

Необхідність розвитку оргструктури пояснюється тенденцією постійної зміни зовнішніх умов, диспропорціями, що з'являються в системі муніципального управління. У цих умовах організаційна структура повинна бути досить еластичною, здатною пристосуватися до сприйняття коректуючих впливів. На практиці це досягається шляхом періодичного внесення змін в організаційні структури органів місцевого самоврядування, а також шляхом створення тимчасових цільових підрозділів (штабів, комісій, комітетів).

4. Комплексність.

При побудові організаційної структури місцевої адміністрації необхідно враховувати, що повинні бути структурно забезпечені всі етапи здійснення управлінської діяльності:

- аналітичний (аналіз проблеми, визначення можливих шляхів вирішення);

- постановка задачі (виявлення пріоритетів діяльності);

- прийняття управлінського рішення (вибір технології і алгоритму рішення задачі, визначення кінцевого і проміжних результатів);

- виконання рішення (конкретна діяльність по реалізації управлінського рішення);

- оцінка результатів (аналіз результатів діяльності, підготовка до чергового аналітичного етапу і нового циклу).

Принцип комплексності вимагає при аналізі структури вийти передусім з цілісності тієї або інакшої функції. Особливо це важливе, коли виконання функції "розведене" по різних структурах або для виконання даної функції необхідно ввести в дію декілька структурних підрозділів адміністрації. Бажано, щоб питання, віднесені до ведіння того або інакшого структурного підрозділу, носили максимально завершений характер, що особливо важливо для галузевих структурних підрозділів.

5. Індивідуалізація.

Формування організаційної структури повинно засновуватися на обліку індивідуальних особливостей конкретної муніципальної освіти. У зв'язку з цим всякого роду типові організаційні структури можуть використовуватися лише як рекомендаційні і орієнтувальні. Як показує практика, відмова від уніфікованих моделей, опора на аналіз і облік місцевих особливостей дають позитивні результати.

6. Економічність.

Організаційна структура повинна забезпечувати ефективне і раціональне здійснення процесу муніципального управління, можливість отримувати необхідні результати самим економічним шляхом. Економічність може досягатися при проведенні різних заходів, в тому числі за рахунок введення посад (системного адміністратора, фахівця з інформаційних технологій і т. п.), в функції яких входить аналіз діючої організаційної структури, функціонального і ієрархічного розділення повноважень, оплати труда муніципальних службовців, механізації і автоматизацій процесів управління з метою їх вдосконалення.

Принципи побудови організаційних структур можуть уточнюватися, а форми і методи використання цих принципів можуть змінюватися в зв'язку із змінними зовнішніми умовами, цілями і задачами. Однак основні принципи повинні дотримуватися, оскільки вони виражають загальні вимоги до організації муніципального управління.

Підходи до формування організаційної структури

місцевої адміністрації

Організаційна структура місцевої адміністрації як виконавчо-розпорядчого органу будується на принципах єдиноначальності і ієрархічній підлеглості. Процес формування організаційної структури місцевої адміністрації включає в себе формулювання цілей, задач і функцій, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку відповідних регламентуючих процедур і документів.

Цей процес розділяється на декілька етапів (мал. 8.1.4).

$ Процес формування організаційної

структури

\/

Формування > Визначення основних параметрів

загальної структурної (характеристик) структури

схеми $,

Визначення напрямів більш

поглибленого проектування

\/

Розробка складу Виділення великих лінійно-функціональних

основних > і програмно-цільових блоків

структурних $

підрозділів і Виділення самостійних (базових)

зв'язків між ними структурних підрозділів,

$

Розподіл конкретних задач між

підрозділами і побудова

внутриорганизационних зв'язків між ними

\/

Регламентація Визначення складу внутрішніх елементів

організаційних > базових структурних підрозділів (юро,

структур груп, підвідділів), їх проектної,

чисельність

$

Розподіл задач і робіт між

\/ конкретними виконавцями і встановлення

відповідальності за їх виконання

Розрахунок витрат $

на зміст Розробка процедур виконання

адміністрації окремих робіт

Рис. 8.1.4. Процес формування організаційної структури

місцевої адміністрації

Реальні системи муніципального управління відрізняються великою різноманітністю організаційних структур адміністрацій. Але при цьому існують загальні підходи до побудови організаційних структур. Самий перспективний - системно-цільовий підхід з орієнтацією на кінцеві результати діяльності системи. Питання целеполагания в муніципальній діяльності розглядалися в розділі 3. Визначення системи цілей ( "дерева цілей") і задач конкретної муніципальної освіти є головним орієнтиром формування його організаційної структури. При формуванні організаційної структури на основі "дерева цілей" потрібно декомпозиция цілей і задач муніципального управління до конкретних управлінських функцій.

Таким чином, при системно-цільовому підході створюються реальні умови для індивідуалізації процесу формування організаційної структури застосовно до особливостей конкретної муніципальної освіти.

Системно-цільовий підхід в цьому випадку полягає в тому, щоб виходячи з кінцевих цілей управління муніципальною освітою:

- не випустити з уваги жодну з управлінських задач, без рішення якої реалізація цілей виявиться неповною;

- виявити і пов'язати застосовно до цих задач систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління;

- дослідити і організаційно оформити зв'язки і відносини по горизонталі управління, т. е. по здійсненню координації діяльності різних ланок і організаційних одиниць при виконанні загальних задач;

- забезпечити органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління, знайти оптимальне для даних умов співвідношення централізації і децентралізації в прийнятті рішень.

При побудові організаційної структури на основі "дерева цілей" важливо дати якісну і кількісну характеристику цілей і задач. Якісна служить обгрунтуванням для виділення функцій управління, кількісна - для визначення вигляду організаційної одиниці (відділ, управління, департамент і т. д.).

Розподіл задач між підрозділами місцевої адміністрації може здійснюватися по декількох ознаках:

- по групах об'єктів управління (галузям муніципальної діяльності), що забезпечують надання муніципальних послуг певного типу: освіта, охорона здоров'я, будівництво, молодіжна політика і т. д.;

- по функціональній ознаці, визначуваній характером, функціями і стадіями управлінської діяльності і управлінського циклу: аналіз і планування, контроль, управління майном, фінансами, правове, інформаційне забезпечення і т. д.;

- по територіальній ознаці (для муніципальних утворень сільських районів і для великих міст, а після вступу внаслідок Федерального закону 2003 року - тільки для великих міст).

Практика побудови організаційних структур

місцевих адміністрацій

В сучасній муніципальній практиці типовими ланками організаційної структури місцевої адміністрації є:

- глава адміністрації;

- його заступники по сферах муніципальної діяльності, серед яких можуть бути один або два перших заступники;

- структурні підрозділи різних типів, які можуть знаходитися в підкоренні глави адміністрації, одного з його заступників або в супідрядності (наприклад, відділ в складі управління);

- колегіальні дорадчі органи: колегія адміністрації, економічний і інші ради;

- апарат адміністрації.

З точки зору викладеного вище розподілу задач і цілей діяльності структурні підрозділи адміністрації поділяються на чотири групи (мал. 8.1.5).

Структурні підрозділи місцевої адміністрації,,

4,

4 4 4 4

Функціональні Галузеві Територіальні Допоміжні,,,,

4 4 4 4

Служби: Сфери Районні Апарат

- Фінансова діяльність: адміністрації адміністрації

- Економічна - ЖКХ у великому місті і його

- Правова - Транспорт підрозділу

- Інформаційна - Споживчий

- По управлінню ринок

майном - Охорона здоров'я

- Контрольно- - Соц. захист

аналітичний - Культура

і інш. і інш.

Рис. 8.1.5. Види структурних підрозділів

місцевої адміністрації

До ведіння галузевих структурних підрозділів відносяться питання, пов'язані з управлінням конкретними галузями (сферами) муніципальної діяльності. Вони виконують функції замовника на виконання робіт і надання муніципальних послуг. Їх основна роль виявляється на етапі реалізації цілей і задач життєзабезпечення і розвитку території.

Предмети діяльності функціональних (штабних, загальної компетенції) структурних підрозділів охоплюють певну функцію для всієї адміністрації і її структурних підрозділів. Основною їх особливістю є використання переваг, пов'язаних зі спеціалізацією функцій, і здатність адміністрації розглядати в рамках своєї функції територію цілком. По класифікації цілей муніципальної діяльності (див. розділ 3) функціональні підрозділи відносяться до тих, що забезпечують. Звичайно вони наділяються правом узгодження рішень інших структурних підрозділів, наприклад по дотриманню законності або можливості фінансування.

Створення територіальних структурних підрозділів (районні у великих містах і інш.) пов'язане з необхідністю наближення органів місцевого самоврядування до населення і дозволяє поєднувати централізацію найважливіших функцій на вищому рівні муніципального управління з підвищенням оперативності при розв'язанні поточних питань. При цьому важливо не допускати роздроблення функцій органів муніципального управління і втрати переваг, пов'язаних зі спеціалізацією. Для стимулювання ініціативи територіальних структурних підрозділів ним може надаватися автономія в рамках кошторису витрат.

Допоміжні підрозділи (апарат) не володіють власною компетенцією за рішенням питань місцевого значення і виконують функції забезпечення діяльності керівництва адміністрації і її структурних підрозділів. Апарат грає важливу роль в організації роботи адміністрації. Будучи її підсистемою, він виконує ту ж роль, що і муніципальна влада по відношенню до інших підсистем муніципальної освіти. Зокрема, апарат забезпечує:

- планування і координацію роботи всіх структур адміністрації;

- роботу з документацією (діловодство);

- підготовку і проведення нарад, засідань, колегій, інших заходів;

- зв'язок зі засобами масової інформації, проведення прес-конференцій;

- контроль виконання рішень;

- організацію прийому громадян, роботу з жалобами і пропозиціями;

- матеріально-технічне, юридичне, кадрове, інформаційне, фінансове забезпечення діяльності адміністрації;

- взаємодія адміністрації з представницьким органом і часто його господарське обслуговування.

Керівник апарату звичайно по статусу прирівнюється до заступника глави адміністрації.

У складі апарату адміністрації можуть бути такі служби, як загальний відділ (робота з документацією), кадрова служба (іноді вона підкоряється безпосередньо главі адміністрації), приймальна громадян, юридична служба, інформаційна служба, господарські служби, прес-служба, власна бухгалтерія, контрольний апарат і т. п.

Глава адміністрації і його заступники можуть мати свій апарат, до складу якого входять, зокрема, секретарі, помічники, референти, радники.

Такі організаційні структури отримали назву лінійно-функціональних, оскільки вони засновані на певній системі взаємодії лінійних (галузевих) і функціональних структурних підрозділів і прийняття рішень лінійними підрозділами по узгодженню з функціональними.

Відповідно до об'ємів і розподілу задач і функцій в складі адміністрації створюються конкретні організаційні одиниці - управління, відділи, комітети, департаменти і т. д. Для рішення управлінських задач великі організаційні одиниці діляться на більш дрібні, створюючі нові рівні. Для великих міст, що мають могутній апарат управління, доцільно як можна детальніше розмежовувати функції управління, створюючи спеціальні підрозділи для їх виконання. Для невеликих поселень найбільш прийнятна схема, при якій функції, що виконуються групуються, при цьому насамперед повинні об'єднуватися функції галузевих підрозділів. Однак об'єднання функцій підрозділів, інтереси яких суперечать один одному, в рамках одного підрозділу небажано.

Для виконання функцій, делегованих органами державного управління, іноді доцільно використати окремі відособлені структурні підрозділи. Це важливе тому, що в частині виконання делегованих повноважень органи місцевого самоврядування фінансуються і підконтрольні відповідним органам державної влади.

Колегія - дорадчий орган при главі адміністрації - грає особливу роль в її роботі. Вона приймає рішення з найважливіших питань управління муніципальною освітою, за винятком тих, які знаходяться в компетенції представницького органу. Рішення колегії при необхідності оформляються постановами і розпорядженнями глави адміністрації.

Програмно-цільові структури в місцевих адміністраціях

В умовах проведення економічної і політичної реформ лінійно-функціональні організаційні структури управління в ряді випадків не відповідають вимогам, що пред'являються до управління об'єктами, що постійно ускладнюються і цілями муніципального управління. Для усунення цієї невідповідності лінійно-функціональні структури адміністрацій можуть доповнюватися структурами нового типу - програмно-цільовими. Вони створюються для рішення конкретних цільових задач і можуть бути постійними або тимчасовими. Внаслідок такого доповнення утворяться матричні організаційні структури муніципального управління.

При виникненні нової проблеми, що вимагає рішення протягом певного відрізка часу, складається програма робіт, виділяються необхідні для виконання програми ресурси і формується тимчасовий колектив працівників. Співробітники органу муніципального управління, що війшли у тимчасовий колектив по виконанню цільової програми, знаходяться на час її рішення в двійчастому підкоренні: адміністративному підкоренні своєму лінійному керівнику (вертикальний зв'язок) і функціональному підкоренні керівнику програми (горизонтальний зв'язок).

У системі муніципального управління програмно-цільові структури реалізовуються у вигляді комісій, штабів, робочих груп і т. п. Перелік таких підрозділів періодично міняється. Одні ліквідовуються, інші з'являються знову, багато які існують роками.

Комісії створюються на певний термін для розв'язання якої-небудь проблеми, що загострилася. Мета їх створення - знайти вихід з чого склався управлінської ситуації. У своїй роботі вони використовують методи ситуационного аналізу.

Створення робочих груп всередині адміністрації пов'язане з рішенням конкретних управлінських задач і носить тимчасовий характер. Як правило, робочі групи виконують проектировочние задачі. Наприклад, при реорганізації органу влади ефективне створення особливої групи для організаційного проектування структури адміністрації, виробітку нових технологій роботи.

При формуванні структур програмно-цільового управління доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної і програмно-цільової структур. У них детально і наочно фіксуються загальні правила прийняття рішень, розділення відповідальності декількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних і консультативних органів в процесі прийняття рішень.

Необхідність реалізації програмно-цільових функцій вимагає створення в структурі адміністрації окремого стратегічного, інноваційного блоку. Його діяльність повинна бути направлена на виявлення проблемних ситуацій і постановку проблем, переклад проблем в пакети задач і передачу їх в галузеві і функціональні підрозділи. Основні задачі стратегічного блоку полягають в наступному.

1. Постійний моніторинг існуючого стану, чого склався норм і відносин в різних областях місцевого життя: аналіз ситуації, фіксація розузгоджень і конфліктів, організація досліджень.

2. Розробка програм по запобіганню кризовим ситуаціям, а також проектів по реорганізації і зміні ситуації в різних сферах життя, що забезпечують доведення її основних параметрів до рівня, відповідного об'єктивним уявленням про поселення. Це включає розробку технічних завдань на програми і проекти, їх аналітичне і правове забезпечення, експертизу стратегічних рішень, що подаються на твердження главі адміністрації, розробку планів-графіків виконання підпрограм і проектів, їх бюджетирование, розробку бізнес-планів і т. п., а також внутрішній управлінський аудит.

Вдосконалення організаційних структур

муніципального управління

Основні нестачі існуючих лінійно-функціональних структур муніципального управління пов'язані не тільки з їх організаційною побудовою, але і з самої чим склався ідеологією муніципального управління. Вони зводяться до наступного.

1. Укорінений підхід до муніципальної освіти і відповідно до управління ним як до виробничої або соціально-виробничої системи. Основний упор при цьому робиться на поліпшення показників роботи самих структурних підрозділів адміністрації (житлово-комунальної, транспортного, охорони здоров'я і т. д.), а не на міру і якість задоволення потреб населення в тій або інакшій муніципальній послузі. Інакшими словами, критерієм ефективності служби є її власні показники, а не кінцевий результат діяльності.

2. Націленість на рішення поточних задач, пов'язаних з життєзабезпеченням муніципальної освіти, і відсутність стратегічного підходу до управління. Різноманіття поточних приватних задач і цілей муніципального управління неминуче породжує протиріччя між ними, зумовлені передусім обмеженістю матеріальних і фінансових ресурсів. Кожний структурний підрозділ націлений на рішення своєї задачі і домагається отримання максимума ресурсів. У цьому випадку вся система управління часто працює неефективно.

3. Нечіткість системи функціональних зв'язків між окремими структурними підрозділами, дублювання функцій, нерівномірна завантаженість працівників, відсутність чітких організаційних процедур, за допомогою яких підрозділи взаємодіють між собою. У результаті основний об'єм роботи лягає на плечі глави адміністрації, якому доводиться вирішувати безліч координаційних питань.

4. Змішення управлінських функцій і безпосередньої господарської діяльності. Багато які структурні підрозділи адміністрацій, будучи юридичними особами, роблять різні платні послуги і заробляють кошти на своє існування, т. е., по суті, займаються комерційною діяльністю. Цей бізнес є безризиковим, оскільки ведеться на базі муніципальної власності, за ефективним використанням якої належного нагляду немає. З цієї причини деякі адміністрації з органів муніципального управління стали перетворюватися по типу діяльності в фінансово-промислові групи.

Внаслідок викладеного реорганізація структур муніципального управління являє собою найскладнішу комплексну задачу.

Як і будь-яка інша організація, місцева адміністрація є соціальною системою. Соціальна організація (на відміну від професійної) не орієнтована на розвиток, її головні критерії - стабільність і незмінність. Всякі спроби змінити стан соціальної організації сприймаються як загрози існуванню і по можливості відторгаються. Інновації спричиняють в соціальних системах певне зміщення рівноваги і наслідку, які не завжди можна передбачувати. Тому потрібно спеціальні методи активізації інноваційних процесів.

Крім протиріч між традиційною і інноваційною діяльністю, на практиці ще більш важливі протиріччя всередині самої інноваційної діяльності - між радикальними і вдосконалюючими її видами. Радикально реорганізувати будь-яку структуру зсередини неможливо, оскільки для цього необхідно, образно говорячи, піднятися над проблемою і подивитися на неї "зверху".

Якщо говорити про власне організаційні структури місцевих адміністрацій, то основні напрями їх реорганізації можуть бути наступними.

1. Розділення владних і господарських функцій, висновок за рамки адміністрації всіх структур, що займаються господарською діяльністю і що мають внаслідок цього статус юридичної особи, придання ним форми муніципальних установ. Федеральний закон 2003 року передбачає, що органи місцевого самоврядування, що наділяються статусом юридичної особи, є муніципальними установами, призначеними для виконання управлінських функцій, і підлягають державній реєстрації як юридичні особи.

2. Створення в структурі адміністрації великих організаційно-адміністративних блоків, керівники яких несуть повну відповідальність за реалізацію муніципальної політики у відповідних сферах, досягнення її кінцевих цілей. Це можуть бути блоки економіки і фінансів, управління муніципальною нерухомістю, міського господарства, соціальної політики, суспільної безпеки і т. п. Ці питання частково зачіпалися в попередніх главах. Створення великих блоків дозволяє істотно знизити навантаження на главу адміністрації за рішенням поточних питань, дозволяє йому присвячувати основну частину свого часу і сил проблемам стратегічного управління.

3. Створення нарівні з класичними лінійно-функціональними організаційними структурами структур програмно-цільового або програмно-функціонального типу, про що було сказано вище.

Необхідність поєднання різних типів організаційних структур і методів досягнення цілей зумовлює складність задачі розробки і впровадження ефективної системи муніципального управління, реорганізації організаційної структури адміністрації. Потрібно розробити модель і організаційний проект реорганізації, пакет нормативних розпоряджень для окремих структур і сфер їх діяльності. Необхідно також (і це саме головне) переконати працівників адміністрації в необхідності і доцільності реорганізації, деяких фахівців переучити. При цьому реорганізація структур муніципального управління повинна розвертатися одночасно по декількох паралельних лініях:

- розробка моделі і організаційного проекту реорганізації;

- розробка нормативно-правової бази діяльності органу місцевого самоврядування;

- розробка пакету нормативних розпоряджень для різних областей муніципальної діяльності;

- розробка положень про основні організаційно-адміністративні блоки;

- опис організаційних процедур і функціональних зв'язків всього простору взаємодії різних структур управління, основних робочих місць і підготовка посадових інструкцій;

- перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників адміністрації;

- підготовка резерву кадрів для муніципального управління.

Питання для самоконтроля

1. Які чинники впливають на формування організаційної структури місцевої адміністрації?

2. Як здійснюється розподіл задач і функцій між структурними підрозділами місцевої адміністрації?

3. Які типи організаційних структур управління використовуються в муніципальному управлінні?

4. Які основні принципи побудови організаційної структури адміністрації?

5. Які стадії включає в себе процес формування організаційної структури адміністрації?

6. Які основні види структурних підрозділів місцевої адміністрації?

7. Які основні напрями вдосконалення організаційних структур місцевих адміністрацій?

8.2. Організація і планування роботи

місцевої адміністрації

Роль і значення організації і планування роботи

місцевої адміністрації

Формування раціональної організаційної структури органів місцевого самоврядування є необхідним, але недостатньою умовою їх ефективної роботи. Не менше значення має організація діяльності муніципальної влади, втілена в планах, регламентах, інструкціях, організаційних процедурах. Будь-яка модель структури управління повинна бути підкріплена системою функціональних зв'язків між структурними ланками.

Вивчення практики муніципального управління дозволяє зробити висновок не тільки про недосконалість організаційних структур, але і про нечіткість функціональних зв'язків і взаємодій. Спостерігається дублювання функцій і нерівномірна завантаженість працівників, причому, чим вище посада, тим більше навантаження. Є галузева разобщенность структурних підрозділів, слабка горизонтальна взаємодія між ними. У результаті ускладнюються процеси інформаційного обміну, утрудняється виконання спільних доручень. Це, в свою чергу, приводить до неякісного виконання спільних завдань, перекладання структурними підрозділами відповідальності один на одну. Відсутні карти організаційних процедур, за допомогою яких підрозділи взаємодіють між собою (наприклад, процедура проходження проекту бюджету, формування муніципального замовлення, прийняття рішень про операції з нерухомістю і інш.). Положення про підрозділи адміністрації і посадові інструкції працівників не завжди дають чітке уявлення про об'єм функцій, що виконуються ними, а функції, що реально виконуються істотно відрізняються від вказаних в офіційних документах.

Усунення перерахованих недоліків вимагає чіткої організації, регламентації і планування всіх сторін діяльності муніципальної влади і її структурних підрозділів.

Регламентування роботи місцевої адміністрації

Основним документом, що визначає організацію діяльності місцевої адміністрації, є її регламент, що затверджується главою адміністрації.

Основні питання, регульовані регламентом роботи місцевої адміністрації, показані на мал. 8.2.1.

Регламент адміністрації встановлює,

Порядок планування

3. Процедура виробітку договору 944 р. Склад російського посольства. Розвиток ідеї общерусского представництва: 3. ПРОЦЕДУРА ВИРОБІТКУ ДОГОВОРУ 944 р. СКЛАД РОСІЙСЬКОГО ПОСОЛЬСТВА. РОЗВИТОК ІДЕЇ ОБЩЕРУССКОГО ПРЕДСТАВНИЦТВА Отже, у Києві з'явилися послів імператора Романа і три його соправителі - сини Костянтина і Стефана, а також Костянтина Багрянородного, сина Лева VI. Мету цього посольства російський літопис визначає так: "... побудуєте миру першого". Далі літопис повідомляє, що Ігор "дієсло...
з 2. Структура світового господарства: По мірі розвитку міжнародного розподілу праці сформувалася певна структура світового господарства, зумовлена рівнем розвитку окремих країн. До розпаду СРСР і світової соціалістичної системи звичайно виділялися три групи країн: - промислово розвинені країни; - країни, що розвиваються; - соціалістичні країни/країна з плановою економікою *. Після розпаду СРСР і соціалістичної системи ві...
1. Росія: рік  випробувань: Економіка Росії шостий рік підряд розвивається високими темпами. За ці роки (1999 - 2004 рр.) ВВП Росії збільшився майже на 48%, а середньорічний темп приросту становив 6,7%. Якість зростання в 2004 р. дещо погіршилася. Якщо в 2003 р. внутрішній інвестиційний і споживчий попит перетворилися у вагомий чинник економічного зростання, то в 2004 р. на перше місце знову вийшли зовнішні чинн...
3.2. Індустріальна перебудова російської промисловості в післяреформений період: Основним явищем післяреформеною ринкової трансформації промислового комплексу Росії з'явилося здійснення промислового перевороту. З точки зору макроекономічного аналізу промисловий переворот - це не тільки технічна революція, т. е. використання машинних технологій у всіх галузях народного господарства, але і радикальна структурна перебудова, що означає перехід до індустріальної економ...
2.3. Місцеположення і можливості компанії: Офіс компанії Ралі розташований недалеко від центра м. Енск в приміщенні, що орендується з прилеглої парковкой. Це дозволяє провести переговори з клієнтами в комфортабельних умовах, а також організовувати презентації техніки для гоночних команд. Друга перевага полягає в тому, що неподалеку від нашого офісу планується побудувати автомобільний трек. Близькість цього гоночного центра доз...